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张建桥 - 2007-10-21 0:14:00
销售经理管理手册（第一部分）
□ 销售方针的确立与贯彻
(一)销售方针的内容
1. 销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。
2. 销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。
3. 销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。
(二)如何订立销售方针
1. 明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。
2. 销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等等)，都必须制定方针。
3. 配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。
(三)销售方针的贯彻
1. 除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。
2. 尽量避免"自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形"发生。
3. 销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
□ 销售计划的要点
(一)销售计划的内容
1. 销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值， 和计划的实施步骤而已。
2. 应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销(包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。
(二)拟定销售计划时的应注意事项
1. 配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。
2. 拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。
3. 销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。
4. 勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。
(三)销售计划的实施与管理
1. 经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。
2. 拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。
3. 计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
张建桥 - 2007-10-21 0:15:00
销售经理管理手册（第二部分）
□ 销售部内部组织的营运要点
(一)销售组织与业务效率
1. 销售部内的(a)组织和推销人员的关系，(b)组织的编成方式和业务效率及销售有密切的关系。
2. 销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。
3. 不可忽略组织管理的研究。
(二)组织营运的重点
1. 销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。
2. 对于推销人员，要训练其团队精神。
3. 在销售组织里，要特别注意，销售的分担与配置，使命、报告系统，责任与权限的明确划分。
(三)权限内组织的修正
1. 销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。
2. 在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。
□ 销售途径政策的注意事项
(一)根据自己公司的实际情形
1. 对于业界、自己公司在业界里的立场、商品、资本、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。
2. 独自的系统化?参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。
(二)应以效率性为本位
1. 不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。
2. 不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。
3. 效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。
4. 交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。
(三)寻求与试行新的销售途径
1. 销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。
2. 纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，先试行看看。
张建桥 - 2007-10-21 0:15:00
销售经理管理手册（第三部分）
□ 市场调查的注意事项
(一)计划与策略必须详尽
1. 不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。
2. 尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。
3. 在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。
4. 尽量利用既有资料和实地调查的资料。
(二)调查结果的有效运用
1. 必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。
2. 负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。
3. 调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。
(三)公司外的专门机构负责调查时
1. 不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、 信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。
2. 调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。
□ 新设立或撤消分公司、营业处的注意事项
(一)新设立或撤消均要慎重考虑
1. 分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。
2. 若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。
3. 对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。
4. 新设立分公司时的注意事项
(1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。
(2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根 据销售经理本身的想法及信念方可。
(3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。
(4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。
(二)缩小、撤消时的注意事项
1. 不要受对内、对外的面子问题所拘束。
2. 无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。
3. 撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用。
张建桥 - 2007-10-21 0:17:00
销售经理管理手册（第四部分）
□ 开发新产品的注意事项
(一)不要委任其它部门
1. 供给商品的计划部门、制造的开发部门等，在组织上隶属其他单位时，也不可以完全委任对方。
2. 若商品的开发部门，在自己的管辖范围内时，也不可以委任对方。
3. 最重要的是，要与企划部门及开发部门共同研究。
(二)构想、情报的提供与协助
1. 任何构想及情报，都要毫不遗漏地提供给开发部门。
2. 代理商与消费者的意见特别重要。
3. 大规模的公司要有制度地收集情报。
4. 应积极地经常与开发部门(有关人员)协同研究，并举行检讨会。
(三)市场开发与销售
1. 如果没有得到销售部门的协助，无论商品多么优良，仍难有较高的销售量。
2. 不要对商品的可销性妄下结论。
3. 销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。
□ 适当人选的配置
(一)适当人选的配置
1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员。
2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。
3.公司内若无适当人选，可向外寻求。
4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。
(二)销售经理应有的态度
1. 销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。
2. 当部属求援时，要即时行动。
3. 若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。
张建桥 - 2007-10-21 0:17:00
销售经理管理手册（第五部分）
□ 信用调查的注意事项
(一)信用调查的方法
1.信用调查的方法分为两种：①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查 ②借助公司外的专门机关进行调查。
2.①、②均有优、缺点，故尽量合并两者来调查，最为理想。
(二)销售部门实行调查时的注意事项
1. 编制信用调查的说明书，根据说明书来教导部属。
2. 为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。
3. 重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。
4. 对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。
5. 信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。
(三)借助公司以外的机构时
1. 选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。
2. 不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。
□ 估价的注意事项
(一)估价方式的决定
1. 不管估价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。
2. 新产品、改良品，应由制造部门、设计部门或其他部门累计成本后，再予以慎重地估价。
3. 估价的方式，必须请教有关人员，以求彻底的了解。
4. 销售经理一定要仔细看估价单。
(二)充分了解有关的情报
1. 估价单提出以前，必须尽量正确地收集顾客及同灶者(有估价竞争时)的情报。
2. 要积极地使用各种手段来收集情报。
3. 必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。
(三)估价单提出后的追踪
1. 估价单提出后，必须收到迅速而正确的回馈。
2. 根据估价单的存根，作定期或重点式的研讨。
3. 当交易成功，经理必须出面时，要即刻行动。
张建桥 - 2007-10-21 0:18:00
销售经理管理手册（第六部分）
□ 契约的注意事项
(一)订定契约时愈慎重愈有利
1. 交易开始时的契约，不论是以书面或口头约定，都要格外地慎重。
2. 设想双方的财力关键，及随着交易所发生的一切条件，将之列入契约里。
3. 要有耐性地交涉，尽量争取有利的条件。
(二)拟定交易规定或契约书
1. 契约应尽量根据规定或文件，尤以签定重要的交易或大批交易的契约时，应更加慎重。
2. 共同的、基本的交易，必须依交易规定来决定(如代理商的交易规定等)。
3. 重要的和交易内容复杂的契约书，必须请专家(公司内、外的)过目。
4. 任何一种契约书，经理都必须过目，对于特约事项，更需特别留意。
(三)违反契约或发生纠纷时
1. 销售经理必须亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。
2. 不管是由那一方所引起，不可轻易地放弃或随意处理。
3. 不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。
□ 顾客管理的注意事项
(一)顾客总帐的作法和活用
1. 根据一定的格式，作成顾客总帐(或卡片)。
2. 顾客很多时，只要作重要的或大客户的总帐即可。
3. 顾客的卡片往往容易被忽略，因此，关于如何有效地活用，经理应充分加以指示和指导。
4. 应随着顾客情况的变化，加以记录。
(二)与顾客保持良好的关系
1. 通过广告宣传、销售计划的综合对策及推销员的个别接触，与顾客保持良好关系。
2. 销售经理不要只去访问特定的顾客，而应普遍地作巡回访问。
3. 不管如何，与顾客沟通意见与保持良好的人际关系最为重要。
4. 销售经理必须充分了解每一位客户的销售、回收和经营的内容。
(三)指导顾客的方法
1. 积极地将有利的情报提供给顾客。
2. 对于改善销售及经营等问题，要经常地指导顾客。
3. 顾客提出意见时，要坦诚、热心地接受。
张建桥 - 2007-10-21 0:18:00
销售经理管理手册（第七部分）
□ 对于代理商、特约商的注意事项
(一)代理商制度是否适切
1. 目前的代理商、特约商制度，对于目前的情势是否恰当，必须经常加以分析、检讨。
2. 也要经常不断地研究代理商的增减、编制和变更交易条件等问题。
3. 新订定代理商制度时，必须特别慎重，若处理不当，将来会造成行销通路上的困扰。
(二)把握各代理商的实况
1. 销售经理对于各代理商、特约商的实况，应有详细的了解。
2. 作代理商总帐(卡片亦可)，对方的销售或变更事项，应随时加以记录。
3. 不要仅依靠推销员的报告，销售经理也要亲自去访问，以便更加认识各种实况。
(三)与代理商保持良好的关系
1. 不但要与代理商维持良好的关系，同时，要尽一切努力，让代理商协助自己的公司。
2. 对于代理商的请求，亦应尽量予以协助(但要衡量自己公司的力量)。
3. 对于代理商的销售及营业促进有帮助的情报提供与指导，要积极地进行(没有专任人员时，经理必须负责)。
□ 促进销售的重点
(一)一般的重点
1. 公司及销售部门必须具有综合性的促销计划和实施方法。
2. 在决定销售方针、销售政策前，必须充分调整综合性的效率。
3. 企划、计划的事项必须在不失时效的条件下，确实地施行。
(二)直销部门应注意的事项
1. 不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。
2. 倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同的责任，而加以反省与检讨。
3. 不可太固执于自己的企划；应随着情势的变化，迅速地修正企划。
(三)销售部门应注意事项
1. 关于销售的促进，不可以完全依赖销售企划部门。
2. 让各科实行独自的销售计划。
3. 综合性的、基本性的销售计划所需的情报和构想，应由销售经理提供。
4. 销售部门是否能够提高销售，这完全是经理的责任。
张建桥 - 2007-10-21 0:18:00
销售经理管理手册（第八部分）
□ 协助经销商的注意事项
(一)有效的实施方法
1. 有关协助经销商方面，销售部门要订定年度方针和实施计划。
2. 设有专门组织(销售企划科等)时，应该让经办的科长，订定计划和细则。
3. 指导、援助经销商前，要特别研究，应使用何种具体的方法，才会收到最理想的效果。
4. 预算必要的经费和提出这些经费的依据K。
5. 除了资金或物质方面的协助外，还要特别注重人事方面(特别是经营、销售等方面的技巧)的协助。
(二)培育指导人员
1. 最重要的是，培育专业的指导人员，才能指导经销商，使之增加销售。
2. 不要让经销商以他们个人的经验来经营或求发展，而应有组织、有制度地教导他们。
(三)与负责的推销员连紧
1. 要与负责的推销员经常洽商，以便密切的交换情报。
2. 适时地测定销售效果。
3. 教导第一线的推销员有关协助经销商的知识。
□ 广告、宣传的要诀
(一)宣传、广告政策
1. 应将宣传、广告政策，当作市场开发的一环。
2. 根据营业与销售的基本政策、销售战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。
3. 有关宣传、广告方面，应同业务部门的干部开研讨会，及调整政策。
(二)宣传、广告业务的管理
1. 宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售促进科或销售企划科等专任管理，并且，最好能够予以专门化。
2. 宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。
3. 当销售各科一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专家的意见。
(三)借助公司外的机构、专家时
1. 不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。
2. 应该要保持自主性，不可完全依赖他人。
3. 签约时，应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。
4. 对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。
张建桥 - 2007-10-21 0:19:00
销售经理管理手册（第九部分）
□ 展示会、旅行招待会的实施要诀
(一)共通的要点
1. 企划时，不要完全依赖①高阶层上司的构想，②经理的构想，③特定部下的意见，④过去计划的惯性，⑤同行业的作法。
2. 要特别重视利润。利润的算法可以采用：个别计算各展示会、旅行招待会的利润，以及综合计算一定期间内，所有的展示会、旅行招待会的利润等两种。
3. 尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。
4. 会场上要用和谐的态度，主动地招待顾客。
(二)展示会的要诀
1. 不可依照销售经理的喜好，来选择展示会的商品。
2. 销售经理应亲临租用的会场察看。
3. 销售经理要亲自邀请主要的客户务必莅临。
(三)旅行招待会的要诀
1. 事前要确知参加者的姓名、人数，并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。
2. 分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽量使气氛热闹。
□ 情报管理的要诀
(一)情报的内容
1. 情报越多越好，其内容要彻底的研究。
2. 取决情报的内容，应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。
3. 销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报的内容，加以取舍选择。
(二)情报的收集法
1. 情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。
2. 有关公司内的情报，销售部门应决定，各方情报由各特定的人员负责，及收集情报的方法。
3. 对于公司外的情报的收集法，更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。
(三)情报的活用
1. 情报应有系统地分类整理，以便随时采用。
2. 情报的目的在于活用，因此，应让关系者彻底的明了情报的内容，及其活用的方法。
3. 情报、资料应不断地新陈代谢。
张建桥 - 2007-10-21 0:19:00
销售经理管理手册（第十部分）
□ 销售方面计数管理的注意事项
(一)计数管理的内容
计数管理的主要项目如下：
1. 与销售及利润有关的销售额、退货减价、进货、毛利、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其他。
2. 与劳动生产力有关的个人平均销售额、附加价值、利润、其他交易额、出勤率、工作效率等。
3. 各种计划的预估与实绩间的差异。
4. 计数分析数值。
5. 其他。
(二)计数意识及正确的实施法
1. 管理者应让部下了解数字的重要性、计数所产生的计划与行动、根据计数所作的评价等。
2. 切莫捏造数字或玩弄计数。
(三)预估、实绩的研讨与对策
1. 销售经理果断地研究自己所管部门的科、股、个人(个别的推销员、客户、商品等)的预估与实绩。
2. 要查明预估与实绩间产生差异的因素，及时拟定对策与方法。
□ 配销的实施要诀
(一)销售目标的修订要诀
1. 依分公司、科、个人的努力，编订可能实现的销售目标。
2. 尽量依照利润本位(营业利润、毛利、大概的附加价值等)，分配销售目标。
3. 分配销售目标时，要考虑各部门、各人的能力、特质等。
(二)尽量朝着目标管理的方向努力
1. 要将上司分配的销售目标，当作自己(或者是科、股)的挑战目标，努力实行。
2. 个人的销售额总计，最好能符合公司的销售目标。
3. 销售经理应教导部属，使之具有达成目标的观念。
4. 管理者应努力提高部属的观念，这是欲达成目标所需的最重要工作。
(三)分配额的调整与检讨
1. 公司内、外的情势激变时，要慎重地调整分配目标。
2. 不可忽略实绩与结果的检查，以作为再挑战的参考。
张建桥 - 2007-10-21 0:20:00
销售经理管理手册（第十一部分）
□ 交货、送货的注意事项
(一)严守交货日期
1. 有些推销员或出货、交货的经办人不太重视交货日期，这种观念要改进。
2. 接受订单时，对交货日期要有把握方可。
3. 接受已无存货的订单时，需先确定进货的时间。
4. 销售经理应经常留意下属是否严守交货日期。
(二)出货的注意事项
1. 最好设置出货、交货的专门部门或负责人。
2. 交货期较长的，或分期交货的，应依订单的内容作交货管理。
3. 若发生迟延交货的情形，或送错货物的情况时，应分析其原因，并图谋对策。
(三)委托公司外的专门业者时
1. 欲决定是否应委托公司外的专门业者时，除了考虑经济因素外，亦需考虑营业、销售的综合利润。
2. 应对专门业者作必要的教导与指示，以防客户对公司产生不良的印象。
3. 要与专门业者密切的洽商、联系。
□ 货款回收的注意事项
(一)最重要的是防止呆帐
1. 要让推销员彻底的明了收回货款才算完成销售。
2. 准备以信用制度交易前，应彻底作好信用调查，并决定正确的信用限度。
3. 交易开始后，需定期性的重新研讨信用限度。
4. 应迅速获得客户经营或支付情况的异常情报。
5. 若发现异常情况，应即采取必要措施(限制销售、促进回收货、设订担保物、其他)。
(二)债权管理及促进回收
1. 债权管理虽然属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任他们。
2. 销售经理对于各自的销售额、收款额、未收款额等，应经常留意是否异常。
3. 要特别注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。
4. 有关货款的回收，应经常叮嘱经办人，以期收到良好的效果。
张建桥 - 2007-10-21 0:20:00
销售经理管理手册（第十二部分）
□ 减价退货的实施要诀
(一)决定实施标准
1. 不可让推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。
2. 应列出减价及退货的限度及其标准。
3. 减价及退货均应获得销售经理的同意始可。
(二)把握实际的情况
1. 减价、退货时，一定要开传票，以保留确切的记录。
2. 把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他) 减价、退货的金额、比率、件数等。
3. 需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上的密切连紧。
(三)减价、退货的减少及预防政策
1. 应加强指示及提醒关系者有关减少、防止减价与退货方面的问题。
2. 彻底分析减价、退货的原因，从主要原因着手处理。
3. 切莫强迫推销员达成一定的销售额，以免遭致退货。
□ 处理索赔问题的注意事项
(一)销售上的索赔，大多是有关交易方面的问题，即商品、价格、交货期、服务及其他方面的问题。
1. 对于索赔，无论大小，应慎重处理。
2. 防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。
(二)销售部门的处理
1. 要迅速、正确地获得有关索赔的情报。
2. 索赔问题发生时，要尽快订定对策。
3. 销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了重要问题。
4. 每一种索赔问题，均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。
(三)要与制造部门等联络
1. 有关商品(制品)方面的索赔，大多与制造部门有关。
2. 要访问经办人，或听其报告有关索赔的对策、处理经过、是否已经解决等。
3. 与制造部门保持联系，召开协议会。
□ 标价包装的注意事项
(一)销售部的注意事项
1. 厂商、批发商等，有时会集中在销售商的管辖内，做标价、品质检验、包装等工作。
2. 这是商品的最后作业，对品质及交货日期的管理是相当重要的工作，经办的销售经理切不可忽视。
(二)作业效率化
1. 经常与顾客及制造包装的厂商交涉，以减少作业量。
2. 经常研讨设备、机械、工程、作业方法等，设法提高作业效率。
3. 积极地采用作业者的意见及构想。
4. 力求作业环境的舒适
(三)质量管理的注意事项
1. 质量管理兼具检查的工作，故应订定质量检验的标准。
2. 错误的标价及不良的包装，除了会造成直接的损害以外，公司的营业政策亦会蒙受不利，故应提高质量意识，彻底地实施管理与监督。
张建桥 - 2007-10-21 0:20:00
销售经理管理手册（第十三部分）
□ 销售事务管理的注意事项
(一)销售事务的重视与指导
1. 销售事务是销售服务上的关键，切不可有错误发生。
2. 除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽视事务性的工作，或处理事务的能力不足。
3. 销售经理对事务需具备正确的了解与知识，并反复地指导部属。
4. 务必让所有的关系者遵守事务的处理法规。
(二)销售事务的组织与制度
1. 销售事务在组织上应专业化，并设立专职的职员。
2. 尽量让推销员专心销售，不要让他们处理事务性的工作。
3. 销售事务是根据询价_估价_接订单_制造(出仓)_交货_收款_进帐等的综合效率所订的事务制度。
(三)销售事务的改善
1. 研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨。
2. 利用电子计算机及其他机械，以求机械化、省力化。
(四)与分公司保持良好的关系
1. 总公司的销售部主动与分公司竞争是一种好现象，但不能导致对立或不协调。
2. 销售经理需特别留意，保持相互间的良好关系。
(五)协调与联络
1. 要密切的实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换。
2. 应特别注意彼此间意见的沟通，以免发生误会或不协调。
(六)访问、指导、激励
1. 总公司销售部的经理，应尽量找机会访问分公司，不可总是把分公司的人叫到总公司来。
2. 访问分公司时，需作必要的指示、教导、激励与慰问。
3. 不要仗着总公司的威风，烦扰分公司的人。
□ 推销员的活动管理要诀
(一)推销活动的特征
1. 推销员必需离开公司，远离上司，依自己的责任行动。
2. 推销活动的管理以自我管理为主体，故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。
(二)行动报告制
1. 各推销员的行动预定表，应由他们自己制作、自己提出；以一个月或一个时期为单位，记录每天访问的地点及事项。
2. 按日报告(或按周报告)不仅达到行动管理的目的，同时，也是情报管理上的重要事项。
3. 每日(早晨或黄昏)开会需以上司为中心，以作必要的指示及正确的指导。
(三)出差管理
1. 近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。
2. 长期性的出差，有关经过与成绩应让部属作定期性的报告与联络(利用文书、电话等)。
3. 应规定期限内，完成旅费的清算。
□ 销售会议的处理要诀
(一)必要时才开会
1. 必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。
2. 销售部门的主要会议为①销售干部会议，②各科、股的洽商会议，③与制造部门(或提供货源的厂商)的协调会议等。
(二)会议的进行法
1. 议题要在事前通知参加者。
2. 要严守时间(开始与结束的时间)。
3. 理该参加者，均应出席。
4. 设一司仪，依程序进行会议。
5. 不可变成特定者或个人的讲演会。
6. 尽量让多数人发言。
7. 最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
8. 应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议，徒浪费时间而已)。
(三)销售经理的注意事项
1. 不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
2. 不要变成销售经理个人的演讲会。
3. 会议中所决定的事情，要确实地施行。
□ 销售经费管理的注意事项
(一)经费有
(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。
(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)的费用若随便限制、减少的话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。任何投资都要得到效果，因此，必须节省不必要的经费。
(二)独立的会计制度或预算控制制度
1. 销售经费需依各种科目，编列年、月预算。
2. 除3列预算的金额外，并应列预算所根据的数值、实施的项目及方法。
3. 销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。
(三)经费管理的办法
1. 要迅速正确地把握预算与实绩的差异。
2. 要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)与销售额间的关连。
3. 销售经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。
张建桥 - 2007-10-21 0:21:00
销售经理管理手册（第十四部分）
□ 销售统计的处理要诀
(一)统计内容的决定
1. 作太多的销售统计，徒劳而无功；故只要把必要的加以统计并迅速正确地作好即可。
2. 应以销售经理为中心，与有关人员共同协议，确定何种统计为必要的。
3. 适时地检讨统计的内容，就会发觉有些统计是不必要的。
(二)统计的作法
1. 尽量节省手续及时间。
2. 有效地利用电子计算机及其他计算机器。
3. 利用其他部门(如财务、企划、制造部门)所作的统计资料。
4. 当同一销售部门的各单位需作同样的统计时，应由一个单位作好后，再送给有关的单位。
(三)统计资料的有效运用
1. 统计的结果大多与经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
2. 能够有效地运用统计于销售促进方面，才是最重要的。销售经理与全体有关人员应对统计资料发生兴趣，并运用于销售的业务上。
□ 店内的配置、陈列应注意事项
(一)集思广益
1. 应集思广益，以使店内有更好的配置及陈列。
2. 广益包括①客户的意见、批评，②从业员的意见、构想，③其他公司(或其他店)的情报，④专家的智慧等。
3. 不可按照销售经理个人的喜好或偶发的构想来配置、陈列。
4. 要力求简单，不必太花费功夫、费用，应作各种尝试。
(二)改装、增新设备的问题
1. 事前需作充分的调查、分析及仔细的企划。
2. 要预估改装、增新设备所引起的损益是否合算。
3. 尽量排除乐观性的预测，要以客观的态度计划与实施。
(三)请教专家
1. 若公司内有专门的单位或人才，应予利用。
2. 若进货的厂商或批发商有专门的机构(或人)，应主动地请求意见。
3. 若欲利用分公司以外的专家时，应先充分地确定对方的能力。
□ 进货管理的注意事项
(一)指定进货的承办人
1. 若进货事项归销售部门管辖，那么，一定要指定进货的承办人。
2. 要选用具有商品知识、通晓进货厂家、有交涉能力、办事周详、诚实的人。
3. 销售经理应常留意进货业务。
(二)进货计划与管理
1. 进货计划以销售计划及存货计划为基础，故应先确立基本的计划方可。
2. 若依各销售部、分店、营业处独立进货与存货所发生的浪费现象，则必须注意总体性的控制。
3. 进货及付款的日期，需与财务部的经办人联络、协调。
4. 若有资金调动优先的情况时，要特别严守其进货管理(要与财务部保持联系)。销售经理应详查有无过度进货。
(三)进货来源的管理
1. 作进货来源卡，以判断各进货来源的动向与成绩。
2. 销售经理应尽量访问进货厂家，与之保持良好的关系，并收集促销的情报。
□ 商品管理的注意事项
(一)适当的存货
1. 商品应设立适当的存货标准，据以补货(或退货)。
2. 除了从销售方面检查适当的存货外，亦应从利息方面检查存货量。
3. 若另外设立商品中心(销售部管辖外)，应与之保持适当的联系。
(二)商品的进货与出货手续
1. 若有正式的存货设备，存货量多时，应设仓库的负责人(专任者)。
2. 进货、出货均应按所规定的传票实行。总公司与分公司间的进货、出货亦应比照规定。
3. 进货、出货的记录，应考虑记录的利益与记录所需的手续的相关性，应采取利益多的记录方法。
4. 样品的管理容易受忽视，关于这一点，要加以注意。
(三)盘存的清查
1. 尽量每个月清查盘存，至少应三至六个月作一次。
2. 清查盘存可明了公司全部营业的正确损益情形，这是公司的盈亏管理所必需的手续。
张建桥 - 2007-10-21 0:21:00
销售经理管理手册（第十五部分）
□ 管理者的基本条件
管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。
(一)统率力
若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。
(二)指导力
管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。
(三)洞察力、判断力
要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
(四)创造力
除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。
(五)体力、意志力
若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
(六)政治力
即交涉方面的能力。
(七)个人的吸引力
最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。
□ 管理者所需的自觉与矜持
(一)有自觉才会有正确的行动
1. 销售经理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。
2. 无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。
(二)自觉心
1. 销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。
2. 了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。
(三)干部应有的矜持
1. 矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。
2. 缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。
□ 销售经理的职责
(一)有些销售经理并不了解自己的职责
1. 要全面地、正确的了解销售经理的职责。
2. 站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。
(二)把握的原则
1. 首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。
2. 其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
3. 再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。
(三)不能偏爱于自己的喜好
1. 销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。
2. 往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。
张建桥 - 2007-10-21 0:22:00
销售经理管理手册（第十六部分）
□ 管理者的配置方法
(一)分担的工作适量、适质
1. 每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
2. 个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
(二)把握实际情况
1. 身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。
2. 最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。
3. 人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
(三)重点应放在重要的工作上
1. 个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。
2. 管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
3. 销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。
□ 权限委让的方法
(一)权限的内容
1. 权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。
2. 权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。
(二)权限规则的决定
1. 对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。
2. 主管以下，即股长、主任及一般职员，亦需明确地规定其责任权限。
3. 销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。
(三)委让的要诀
1. 若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。
2. 各部属能力的判断，应公正客观地把握。
3. 虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。
□ 命令部属的方法
(一)命令系统的确立与遵守
1. 命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。
2. 原则上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。
(二)命令的内容要明确
1. 命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对 方(受命者)可能并不明了。
2. 命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
(三)要确定受命者是否完全了解
1. 最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。
2. 一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
(四)经过结果的追踪
1. 不要以为命令下达，便算了事。
2. 若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
张建桥 - 2007-10-21 0:22:00
销售经理管理手册（第十七部分）
□ 接受部属报告的方法
(一)报告制度的确立
1. 应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
2. 一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。
(二)接受报告时
1. 应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
2. 口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
3. 对于书面报告，应审阅。
4. 不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。
(三)安抚、指导、与支援
1. 部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。
2. 必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
□ 褒奖部属的方法
(一)褒奖的重要性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。
1. 褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2. 受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。
3. 受褒奖后，会增加对上司的信赖感。
(二)褒奖的要诀
1. 褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。
2. 褒奖时①要了解值得褒奖的事实，②若固执自我，将看不见他人的优点，更遑论说出褒奖的话了。
(三)不可过于奉承
1. 奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。
2. 奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使①部属变得无能，②甚或对上司失去信赖感。
□ 告诫及责备部属的方法
(一)告诫及责备的必要性
1. 褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。
2. 部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。
3. 告诫与责备是领导者的重要责任。
(二)要设身处地为对方着想
1. 不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
2. 若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。
3. 若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。
(三)注意事项
1. 要以褒奖三次，指责一次的比例。
2. 先褒奖，再提出告诫。
3. 告诫、责备的时间越短越好。
4. 要选择对方在心理上能够接受的时候。
□ 管理部属的方法
(一)把握应注意的重点
1. 欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。
2. 销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。
(二)管理的方法
1. 根据数值
应注重计划、预估与实绩数值的差异
2. 根据报告
从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。
3. 根据会议、检讨会等
若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。
4. 根据观察
在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
(三)以自我管理为原则
1. 只有在上司监督下，才会努力工作的人，实在太没有敬业精神了。
2. 要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作气氛。
张建桥 - 2007-10-21 0:23:00
销售经理管理手册（第十八部分）
□ 指导、培育部属的要诀
(一)要有计划、持续性的实施
1. 身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。
2. 应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。
3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。
(二)选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。
2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。
(三)重视个别教育
1. 身为主管者，应特别注重个别教育。
2. 个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。
3. 评价教育、指导的效果。
□ 与上司关系的注意事项
(一)把握上司的方针
1. 销售经理的上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司的方针与想法。
2. 若对上司的方针不了解，便要主动地请示。
(二)指示与命令的接受法
1. 接受时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。
2. 要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。
3. 重要的事要记录在备忘录里。
(三)报告、联络的要诀
1. 需依规定实行报告、联络。
2. 报告时，应先提出结论；其经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。
3. 书面报告应站在审阅者的立场来实施。
(四)告诫、责备的接受法
1. 对告诫、责备应虚心地接受，绝对不可当场辩解。
2. 若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机，委婉地说明。销售经理本身若能恰当地实行上述各点，对部属亦能保持上司应有的正确态度。
□ 与其他部门的联络与协调
(一)特别重要的联络、协商
下列情况的联络、协商特别重要。
1. 销售业务内容特别复杂或重要的案件。
2. 销售业务需要和其他部门共同协调处理时。
3. 互相间存在着误会或双方步调不一致时。
4. 案件的处理，对其他部门有很深的关连性时。
(二)联络、协调方法
1. 利用会议
应视案件的重要性，经常召开。
2. 利用电话、文书等
案件的内容特别重要时，经常使用电话、文书等。
3. 应采取主动的态度
主动作访问、或接受对方的访问。
(三)应采取主动的态度
1. 不可嫌麻烦，应主动与其他部门联络、洽商。
2. 不要存着"对方应该会与我联络"的观念。
□ 销售业务的改善与合理化
(一)销售经理应保持正确的观念
1. 干部对该如何有效地处理自己所管部门的业务，应深切地表示关心。
2. 除有正确的观念外，不可忽视或压抑部属的改善意见、构想、提案等。
(二)改善与合理化的手续
手续的原则如下：
1. 决定改善、合理化的对象(尽量把重点放在效果大的事项上)。
2. 相关业务的实态与调查分析(调查越广泛，越能清楚地了解)。
3. 改善、合理化的案件的检讨与决定，需有充分的人员和时间。
4. 案件的实施与修正应迅速地执行(使用新方法，发生障阻时，应除去障阻，修正案件)。
(三)改善与合理化的范围
1. 对全公司的事务或特定的事项，若有专门负责合理化的部门时，除了此一部门应处理的事务外，其余的问题均归自己所管的部门负责。
2. 只要是销售经理的责任权限内的事务，均不可怠忽。
□ 销售经理执行职务的方法
(一)部属是自己的镜子
1. 欲了解领导者的才能如何，观察他的部属便可一目了然，销售经理应记住此事，以为处事、行动的准则。
2. 若有不能进步的部属、不能充分发挥能力或不能主动办事的部属，销售经理应视之为自己的责任。
(二)最重要的是以身作则
1. 想用口头或小技巧指导他人，是不会有效果的，必须身为表率，部属才服从。
2. 上司是部下的模范，若上司经常迟到，就不能对迟到者提出告诫。
3. 干部要怀有先忧后乐的态度。
(三)经常反省
1. 虽然自己认为没有错，但若站在别人的观点，就会发觉自己的言行，或对事务的处理，有很多有待改进之处。
2. 若能经常自我反省，就可发现自己的缺失。这时，应有坦率接受的勇气，并立即改正。
□ 自我启发的要诀
(一)自我启发的重要性
1. 自我启发对所有的人都是必要的，对身为销售业务领导者的经理，更是重要的事。
2. 人大多有好逸恶劳的本性，即使销售经理也不例外。
(二)自我启发的方法
1. 工作方面
对自己的工作，尽全力以赴，自然就会进步。
2. 生活方面
若能适当地安排自己的生活，使之更充实，也是一种自我启发。
3. 要作各种努力、学习
阅读、听取他人的意见、自我学习、参加研习会、参观等，都可以增广见闻。只要努力，学习的方法是无穷的。
(三)继续不断的努力
1. 人的成长需要长时间，继续不断的努力。
2. 没有耐心，或三分钟热度的学习方法，是不会有效果的，每一个人都应该继续不断地努力。
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