销售经理-经典全集

第十二章：分销渠道（上）（5）

分销渠道系统的发展
　　80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类 型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。　

　　1．垂直渠道系统

　　这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集 中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营 。它主要有三种形式：　

　　·公司式垂直系统

　　指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分 销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又 分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理 若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还 拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大 零售公司拥有和管理若干生产单位。　

　　·管理式垂直系统

　　制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存 管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促 销，定价。

　　·契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利 益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式：　

　　特许经营组织。这有以下三种：　

　　a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营

　　零售特许多见于消费品行业，代理商特许 多见于生产资料行业。丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即 丰田公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而不再与其他经 销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖，避免了经营相同牌子 汽车的经销商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。

　　b.制造商倡办的批发商特许经营系统

　　大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与 某些瓶装厂商签订合同，授予在某一地区分装的特许权，和向零售商发运可口可乐等的特许权。　

　　c.服务企业倡办的零售商特许经营系统

　　多出现于快餐业(如肯德鸡快餐)，汽车出租业。　

　　批发商倡办的连锁店。　

　　零售商合作社。它既从事零售，也从事批发，甚至于生产业务。　

　　2.水平式渠道系统

　　指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥 群体作用，共担风险，获取最佳效益。　

　　3.多渠道营销系统

　　指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产 企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是 生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。

第十二章：分销渠道（上）（6）

中间商
　　1．批发商

　　批发商是指供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商 品流通起点和中间阶段，交易对象是生产企业和零售商，一方面它向生产企业收购商品，另 一方面它又向零售商业批销商品，并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后，商 品仍处于流通领域中，并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉，是关键性 的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需 的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。　

　　批发商可分为四大类：　

　　·商人批发商(或商业批发商)　

　　商人批发商是独立企业，对其所经营的商品拥有所有权，也被称作中盘商(批发商)、分销商 ，或者配售商，他们还可以进一步细分为完全服务批发商和有限服务批发商。　

　　·经纪人和代理商　

　　它们不拥有商品所有权，主要功能就是促进买卖，获得销售佣金。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，由委托方付给他们佣金。他们不存货，不卷入财 务，不承担风险。多见于食品，不动产，保险和证券经纪人。

　　代理商有几种类型，即：制造代理商；销售代理商；采购代理商；佣金商(或称商行)：它是取得商品实体所有权，并处理商品销售的代理商，一般与委托人没有长期关系。　

　　·制造商和零售商的分部和营业所　

　　它的两种形式分别为，一是销售分部和营业所，制造商开设自己的销售分部和营业所。销售分部备有存货，常见于木材，汽车设备和配件等行业，营业所不存货，主要用于织物和小商 品行业；另一个是采购办事处，作用与采购经纪人和代理商的作用相似，但前者是买方组织 的组成部分。　

　　·其它批发商　

　　如农产品集货商、散装石油厂和油站，拍卖公司等。

第十二章：分销渠道（上）（7）
　　2．零售商

　　零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。零售商的基本任务是直接 为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销 售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消 费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。　

　　零售商可按不同标准进行分类。　

　　·按经营商品范围　

　　专业商店　

　　专门经营一类商品或某一类商品中的某种商品，如盛锡福、亨达利。经营特点是品种、规格齐全。　

　　百货商店是指经营的商品类别多样，每一类别的商品品种齐全，经营部门是按商品的大类进行设立， 是多个专业店集中在一个屋檐下。经营特点是类别多、品种规格全，服务程度高。　

　　·按商品售价来划分　

　　廉价商店

　　仓库商店　

　　样品图册展览室　

　　·无店铺零售业　

　　邮购和电话订购零售业　

　　挨户访问推销零售业　

　　购买服务　

　　购买服务是一种专门为特定顾客如学校、医院、工会、政府机关等大型机构的雇员提供服务的无店铺零售业。　

　　自动售货　

　　电子销售，主要指计算机网络销售、电视机销售等形式。　

　　·按是否连锁　

　　连锁商店是指由一家大型商店控制的，许多家经营相同或相似业务的分店共同形成的商业销售网。其主要特征是：总店集中采购，分店联购分销。它出现在19世纪末到20世纪初的美国 ，到1930年，连锁商店的销售额已占全美销售总额的30%，50年代末、60年代初以来，欧 洲、日本也逐渐出现了连锁商店，并得到迅速发展，到70年代后全面普及，逐步演化为主要 的一种商业零售企业的组织形式。连锁有三种：　

　　正规连锁店　

　　同属于某一个总部或总公司，统一经营，所有权、经营权、监督权三权集中，也称联号商店 ，公司连锁，直营联锁。分店的数目各国规定不一，美国定为12个或更多；日本定义为2个 以上；英国是10个以上分店。共同特点有：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司、 一个联合组织或单一个人所有；由总公司或总部集中统一领导，包括集中统一人事、采购、 计划、广告、会计等；成员店铺不具企业资格，其经理是总部或总店委派的雇员而非所有者 ；成员店标准经营，商店规模、商店外貌、经营品种、商品档次、陈列位置基本一致。　

　　自愿连锁　

　　各店铺保留单个资本所有权的联合经营，多见于中小企业，也称自由连锁，任意连锁。正规 连锁是大企业扩张的结果，目的是形成垄断；自愿连锁是小企业的联合，抵制大企业的垄断 。自由连锁的最大特点：成员店铺是独立的，成员店经理是该店所有者。　

　　自由连锁总部的职能一般为：确定组织大规模销售计划；共同进货；联合开展广告等促销活 动；业务指导、店堂装修、商品陈列；组织物流；教育培训；信息利用；资金融通；开发店 铺；财务管理；劳保福利；帮助劳务管理等。　

　　特许连锁(Franchiser Chain)　

　　也称合同连锁，契约连锁。它是主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统(包括商标、 商号等企业象征的使用，经营技术，营业场合和区域)，以营业合同的形式给规定区域的加 盟店授予统销权和营业权。加盟店则须交纳一定的营业权使用费、承担规定的义务。特点是 ：经营商品必须购买特许经营权；经营管理高度统一化、标准化。麦克唐纳连锁店一般要求 特许经营店在开业后，每月按销售总额的3%支付特许经营使用费。肯德鸡连锁店的这一比例 一般是5%左右。

第十二章：分销渠道（上）（8）

分销渠道的设计与选择
　　1．影响分销渠道选择的因素

　　企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：

　　·市场因素　

　　目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。

　　目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。 　

　　·产品因素　

　　产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。

　　产品 单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间接促销渠道。

　　产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。

　　产品的技术性。产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。

　　·生产企业本身的因素　

　　企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络， 实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。

　　企业的管理能力强弱，如果企业管理能 力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。

　　企业控制 渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制 渠道，则可选择长渠道。　

　　·政府有关立法及政策规定　

　　如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响企业 对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。　

　　·中间商特性　

　　各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面 具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。　

　　中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；

　　例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：

　　a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；

　　b.借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；

　　c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；

　　d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推 销产品并付给相应的佣金。　

　　中间商的数目不同的影响

　　按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选 择分销，独家分销。

　　a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。

　　b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

　　c独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。　　

　　消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量 大，次数少，则可采用短渠道。

　　竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与 竞争者不同的分销渠道。

第十二章：分销渠道（上）（9）
　　2．评估选择分销方案

　　分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

　　·经济性的标准评估

　　主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。　

　　比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。

　　比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。　

　　·可控性标准评估　

　　一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。　

　　·适应性标准评估　

　　如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。　

　　3．分销渠道管理与控制

　　企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。　

　　·控制的出发点　

　　不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准 确地保存销售记录。　

　　但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。

　　如何进行有效地控制?　

　　例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客 购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。　

　　·激励渠道成员

　　激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面：　

　　合作

　　生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。

　　合伙

　　生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。　

　　经销规划

　　这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。

第十二章：分销渠道（上）（10）
　　案例：


联想科技商城
　　联想科技商城组建于1997年10月，是联想科技发展公司下属的13个并行事业部之一，其前身是联想门市，很多事业部都是从这里发展起步的。现在，它成为北京联想控股公司的一个全资子公司，成为一个独立注册的法人。商城已建成了一个基本的全国中心城市连锁网络，目前在全国九个城市北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、济南、西安、南京建立了自己的分部。目前年销售收入已达到7亿元左右，是中国目前最大的IT产品连锁直销机构。　

　　联想科技商城入住海龙大厦，标志着联想科技商城从经营联想品牌和联想代理品牌的商城转化为经营综合性IT产品的商城。用联想科技的话来说就是“我们要建设一个全新的品牌，无论是联想的产品还是其他厂商的产品，只要用户接受我们就经营，相反，如果用户不接受的产品，即使是联想的产品我们也要将它从商城中淘汰出去”。　

　　联想建立这个新品牌，是为了向业界表明一个决心，今后的商城将彻底建成一个中性化的商城

　　除了因为商城脱胎于联想，在管理风格上会保持联想管理的精华外，商城决不会以联想现有的业务来影响商城与其他厂商的合作，决不会人为地影响用户的选择。　

　　联想为什么这样建设一个全新的品牌，一个以直销为主的连锁商城？我们先来分析以下“联想电脑商城”的经营模式。　

　　总结起来，“联想电脑商城”主要有几大特点：第一，全国连锁。到目前为止,联想科技商城先后在全国九个中心城市建立了分店,成为中国目前最大的IT产品连锁直销机构；第二，相对性直销。渠道层次的缩短，使厂商与用户更接近，这将减少厂商服务的失真性；减少过滤层次，从而减少销售成本；第三，综合性经营。商城是一个经营综合性信息产品的中性化商城，他将引进竞争机制，平等对待任何品牌。商城为厂商搭一个舞台，定一套规则，由厂商自己来演戏；第四，由传统的店堂销售转向超市化管理。商城的销售模式具有超市的一些基本特点：顾客可以直接接触到自己想要的产品，具有很高的亲和力。　

　　联想科技商城的经营模式始终以用户作为经营的中心，而非产品。中国计算机产业早已是买方市场，满足顾客的需求永远是每一个商家经营的基石。　

　　从用户的角度来说，信息产品的特点是高成本、低利润，价格变动幅度不大，相对于大多数中国用户来说是一种奢侈品，因而，大多数顾客的购买心理是希望首先得到厂商产品及服务的真实传递。其次得到价格上的优惠。联想电脑商城的销售模式能缩短销售环节，一方面确保了货品的来源，保证了厂商产品及服务的真实传递。另一方面通过减少销售层次，降低了产品的销售费用，为实现让利于用户打下了基础。其次，用户对信息产品的需求是一种模糊性需求。大多数用户对计算机的性能与用途的对应关系并不清楚，只是大致有一些目的。他们需要有专业、诚信、精于技术的专业人士为之讲解，进行公正的介绍。联想电脑商城专业化销售员队伍能够满足这一需求，提供一个又一个解决方案。再次，用户对信息产品的需求是一种综和性需求。用户对信息产品的购买往往是从微机到外设、到网络产品，奔波于多个商家购买不同产品是很多用户的心理包袱。联想电脑商城综合性信息产品卖场的特点使得他能够很好地满足用户“一站购齐”的需求。

第十二章：分销渠道（上）（11）
　　从厂商的角度来说，减少渠道层次已成为厂商的共识，也是厂商的需求。联想电脑商城这种相对性直销，有效地减少了销售层次。同时由于商城是一个相对封闭的销售体系，不会对厂商原有的渠道造成不良影响，为厂商的渠道策略平添了一个选择。　

　　联想电脑商城规范化的经营可以在消费者心中营造一个概念，产品在商城的规格及价格即是产品的标准形象及大致价格，这能满足厂商规范渠道的需求。也就是说，商城具有价格平衡器的作用，可以作为渠道的标准。　

　　联想电脑商城综和性信息产品卖场的经营形式可以满足厂商展示产品形象的需求。随着技术的成熟及Internet时代的到来，厂商越来越意识到其营销不仅仅是单个产品的销售，合理地将相关产品的有关信息传递到用户是一个更重要的任务。联想电脑商城的卖场均地处当地信息产品销售中心地段，场内有效用户多，在其中展示形象可以将相关产品的有关信息传递到用户。　

　　Internet时代的客户关系管理是一个热门话题。Internet改变了管理模式与经营方式。没有Internet前，用户要通过不同的界面，分别获取各项服务。而现在有了Internet，就为商家给用户提供一个统一的服务界面奠定了实现的基础，使用户可以通过一个统一的界面在任何地点得到多种服务。实现这一服务模式变化的关键就是要建立一个功能强大的客户管理系统，而在这一点上不论是IBM、Compaq，还是其他厂商，大家都是站在同一起跑线上。如何留住客户，抓住客户，维持客户的忠诚度，与客户的关系怎么处等等，是今天所有厂商都关心的问题。以客户为中心的新的商业模式将是Internet时代的标准模式。　

　　联想电脑商城的直销是从最终用户的需求出发，以客户为中心，以能尽快、尽美地满足用户的具体需求作为目标的，是先有销售后有产品与服务。另一方面，科技商城可以在经营活动中积累大量的用户（目前已拥有10万最终用户资源），积累客户关系管理的经验，这一点满足了Internet时代的需要。

第十二章：分销渠道（下）（1）

实体分配
　　1． 实体分配的范围与目标

　　实体分配指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流 通的计划、实施和控制。也称为实体流或物流，即产品通过从生产者手中运到消费者手中的 空间移动，在需要的地点，需要的时间里，达到消费者手中。　

　　实体分配范围很广，第一任务是销售预测，公司在预测的基础上制定生产计划和存货水平。 生产计划明确采购部门必须订购的原料。这些原料通过内部运输运到工厂，进入接受部门， 并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品，制成品存货是顾客订购和公司制造活动 之间的桥梁。顾客的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开 装配线，经过包装、厂内储存、运输事务所的处理、厂外运输、地区储存、最后送达顾客， 并提供服务。　

　　实体分配总成本的主要构成部分是运输(46%)，仓储(26%)，存货管理(10%)，接受和运送(6% )，包装(5%)，管理费(4%)以及订单处理(3%)。　

　　实体分配必须解决：如何处理订货单；商品储存地点应该设在何处?手头应该有多少储备商 品?如何运送商品?实体分配的目标就是妥善处理这四个问题。　

　　·订单处理　

　　实体分配开始于顾客的订货。订货部门备有各种多联单，分发给各部门。仓库中缺货的商品 品目以后补交，发运的商品要附上发运和开单凭证并将单据副本送各部门。　

　　·仓储　

　　仓库数目多，就意味着能够较快将货送达顾客处，但是，仓储成本也将增加，因此数目必须 在顾客服务水平和分销成本之间取得平衡。可选择的仓库包括：私人仓库、公共仓库、储备 仓库、中转仓库、旧式的多层建筑仓库，新式的单层的自动化仓库。　

　　·存货　

　　存货水平代表了另一个影响顾客满意程度的实体分配决策。存货决策的制定包括何时进货和 进多少货，其主要指标是最佳订货量。　

　　最佳订货量可以通过观察在不同的可能订货水平上订货处理成本与存货维持成本之和的情况 来决定。如图，单位订货处理成本随着订货量增加而下降，这是因为订货成本被分摊到更多 的单位上去的缘故。单位存货维持成本则随订货量增加而上升，这是因为每单位的储存时间 相对地长了，这两条成本曲线垂直相加，即为总成本曲线。总成本曲线上弯向横轴的最低点 就是最佳订货量Q。最佳订货量的数学公式如下：　

　　Q=2DS/IC

　　式中，D=每期需求，S=一次订货成本，IC=每期单位维持成本。该公式一般被称为经济订货 量公式。其假设为：进货成本不变，单位存货维持成本不变，需求已知，无数量折扣。

　　·运输　

　　公司可以选择的运输方式包括：铁路，公路，水路，管道，航空运输，集装箱联运。　

　　在为某一项特定产品选择运输方式时，托运人应该考虑这样一些标准，如速度，次数，安全 ，容量，有效性和费用。如果托运人追求速度，空运和卡车就是主要的竞争对手；如果以费 用低为目标，那么水路运输和管道运输就成为最重要的选择对象。卡车在大多数标准上都是 名列前茅的，这正说明了它在运输量中的比重日益上升。　

　　运输决策还必须考虑运输方式和其它分销要素的权衡和选择，如仓库，存货等要素。当不同 的运输方式所伴随的成本随时间的推移而发生变化时，公司应该重新分析其选择，以便找到 最佳实体分配安排。

第十二章：分销渠道（下）（2）
　　2．实体分配的战略方案

　　在设计实体分配系统时，常常要在几种不同的战略中进行选择，一般来讲，可供选择的战略 主要有以下几种：　

　　·单一工厂，单一市场　

　　这些单一工厂通常设在所服务的市场的中央，这样可以节省运费，但是，设在离市场较远的 地方，也可能获得低廉的工地、劳动力、能源和原料成本。企业在两个设厂地点进行选择时 ，不仅应审慎地估计目前各战略的成本，更须考虑到未来各战略的成本。　

　　·单一工厂，多个市场　

　　直接运送产品至顾客　

　　这必须考虑：该产品的特性(如单位，易腐性和季节性)；所需运费与成本；顾客订货多少与 重量；地理位置与方向。　

　　大批整车运送到靠近市场的仓库　

　　与直运相比，将成品大批运送到靠近市场的仓库，再从那里根据每一订单运送给顾客的方式 ，要比直运费用少。一般来说，增加新地区仓储所节约的运费与所能增加的顾客惠顾利益如 大于建立仓储所增加的成本，那么就应在这一地区增设仓储。如果考虑用仓库，应租赁还是 自建?租赁的弹性较大，风险较小，在多数情况下比较有利，只有在市场规模很大而且市场 需求稳定时，自建仓库才有意义。　

　　将零件运到靠近市场的装配厂　

　　建立装配分厂的最大好处是运费较低。有利于增加销售额；不利之处是要增加资金成本和固 定的维持费用。建厂必须考虑该地区未来销售量是否稳定，以及数量是否会多到足以保证投 下这些固定成本后仍有利可图。　

　　建立地区性制造厂

　　在诸多因素中，最重要的是该行业必须具有大规模生产的经济性，在需要大量投资的行业中 ，工厂规模必须较大才能得到经济的生产成本。　

　　·多个工厂，多个市场　

　　企业有两种选择目标：一是短期最佳化，即在既定的工厂和仓库位置上制定一系列由工厂到 仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定设备的数量与区位，使总分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是线性规划技术；而长期最佳化的有效工具是系统模拟技术。

第十二章：分销渠道（下）（3）

电子分销
　　1．什么是电子分销

　　曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近10年来IT业分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，而是强调区域优势，因此数量颇为可观，素质也是良莠不齐。随着国内IT市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转为全国性的分销商，国内大的分销商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。　

　　到1998年，随着国内IT渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，伴随着越来越多的国外 IT厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商队伍开始缩减到只有5家左右，当然这一阶段中分销商最典型的特征是应用ERP热，就像佳都国际总裁刘伟所形容的那样，“未来一切属于Internet，电子商务的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成功的关键之一。”　

　　2．渠道转型

　　可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数量肯定不会太多，在从1998年业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。　

　　渠道必须适应客户的需求，必须以客户作为经营的中心。　

　　在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，甚至于许多经销商以炒货为生，在差价的缝隙中求得生存。显然，在现在用户为中心的经营时代，只能面临越来越狭窄和越来越没有希望的明天。因为，对经销商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，而在产品经营的时代，产品是首要的，因为市场供不应求，经销商可以炒货。在客户为中心的时代，满足客户的需求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。　

　　对于经销商来说，把握住产品中心向客户中心的转变，已经是迫在眉睫，无论渠道组织、渠道结构如何变化，良好的客户关系始终是经销商得以生存和发展的关键，其中需要特别说明的是，良好的客户关系并非是销售人员与客户接口人员的关系，而是善待用户的结果。